Acababa de salir de la universidad y al final de mi primera semana de trabajo cuando, inevitablemente, un colega mayor me hizo a un lado, en el bar. “Pareces un buen tipo, pero das la impresión de que estudias periodismo, no lo haces”, dijo este veterano, que probablemente tenía 32 años en ese momento.
Tenía un punto, que me tomé en serio. Pero ese intercambio volvió a mí cuando leí los últimos titulares sobre cuán preocupados están los empleadores de hoy en día por las nuevas contrataciones.
Deloitte y PwC sintieron la necesidad de brindar capacitación adicional a su personal más joven en el Reino Unido después de terminar sus años de bloqueos y restricciones de Covid que los hicieron menos hábiles para comunicarse y hablar en reuniones, informó el Financial Times este mes.
Para los miembros de la Generación Z que ingresaron a la fuerza laboral después de contraer Covid-19, “la pandemia convirtió sus primeros trabajos en una videollamada durante dos años”, un nuevo informe de Oliver Wyman y The News Motion pinta una imagen de un grupo separado más interesado. en sus actividades paralelas que en sus trabajos.
Vemos uno de los pánicos periódicos en el mundo del trabajo de que los recién llegados se negarán a comprometerse con la forma en que se han hecho las cosas. Esta vez, esa ansiedad se ve exacerbada por la corazonada de que los años de la pandemia han interrumpido tanto las experiencias universitarias normales que la mini-raza con cicatrices de Covid desciende a los lugares de trabajo sin las habilidades sociales habituales.
Las encuestas no respaldan constantemente este temor: un estudio reciente de la Conference Board encontró que la satisfacción laboral de los trabajadores estadounidenses nunca ha sido tan alta, mientras que la investigación de Oliver Wyman encontró que los trabajadores de la Generación Z eran más prósperos en el trabajo que las personas mayores.
Sin embargo, a muchos empleadores les preocupa volver a poner a las personas en las oficinas donde los gerentes Gen X y Millennial comenzaron sus carreras. “El desarrollo profesional ocurre en los momentos de enseñanza entre los miembros del equipo”, dijo BlackRock a sus empleados la semana pasada para explicar por qué debe estar en sus oficinas al menos cuatro días a la semana.
Los gerentes tienen razón al discutir la frecuencia con la que sus empleados más jóvenes deben estar en su oficina mientras intentan equilibrar la flexibilidad con los “momentos de enseñanza”. Pero también deben considerar lo que hacen por los empleados de la Generación Z una vez que ingresan a la oficina, y con qué frecuencia los sacan de allí.
Melissa Swift, socia de la consultora Mercer, ve a la Generación Z como “atrapada en una rutina entre Covid y ChatGPT”. La pandemia los dejó “en la naturaleza” como estudiantes y ahora la IA está cambiando gran parte del trabajo que alguna vez aprendieron los profesionales al principio de su carrera, dice ella.
Sin embargo, ella ve que las necesidades inusuales de este grupo están en desacuerdo con el hecho de que sus gerentes están sobrecargados de trabajo y tienen poco tiempo para capacitar a la próxima generación, o incluso para darse cuenta de cómo es la experiencia en el lugar de trabajo. En otras palabras, no puede instalar todo esto en Gen Z.
Las empresas han gastado miles de millones de dólares en mejorar la experiencia del cliente, señala Tiffany Boffa, evangelista de crecimiento global de Salesforce, pero no han hecho ningún esfuerzo comparable para mejorar la experiencia de los empleados. En cambio, los aumentos de productividad han dejado a los empleados jóvenes sobrecargados, al tiempo que siguen promoviendo a los jefes a puestos gerenciales con poca capacitación en habilidades como el entrenamiento.
Entonces, ¿qué deberían hacer los gerentes de la generación X y la generación del milenio para mejorar la vida laboral de la generación Z?
Wayne Pearson, CEO de contadores BDO USA, dice que su firma, como PwC y Deloitte, ha repensado su enfoque de capacitación. Pero también nombró mentores para todos los reclutas y habló con sus comandantes sobre cómo crear más camaradería.
Eso puede significar cualquier cosa, desde hacer que los equipos trabajen en salas de colaboración hasta organizar una hora feliz o una cena, dice. Swift también es una defensora de las horas felices, alentada por clubes de restaurantes y ligas deportivas que ven la formación de empleados jóvenes.
Los presupuestos de entretenimiento para el personal se han recortado durante la pandemia, pero se justifica apoyar eventos informales en los que los colegas puedan aprender unos de otros en un entorno menos coercitivo que las sesiones de capacitación. Mucho de lo que aprendí sobre mi oficio y los lugares donde trabajé, no lo aprendí en mi escritorio sino en las tardes, almuerzos y cafés con colegas.
Los empleadores también deben dar a los gerentes y recién llegados tiempo para hacerlo, dándose cuenta de que el tiempo dedicado a compartir historias y consejos no es un robo de la jornada laboral, sino que es una parte vital de ella.
No todos se sienten tan cómodos en un bar como yo cuando tenía veinte años, así que si la hora feliz suena como una receta para la infelicidad, al menos invite a sus nuevos empleados a almorzar. Y mientras estás repartiendo ideas obtenidas durante tu dilatada carrera, tómate un momento para preguntar qué ideas tienen para ti.
andrew.edgecliffe-johnson@ft.com
